0577-63660008
 

任正非的1997和何享健的1998

2020-04-03

【學華為、學美的,要學他們的方法,更要學他們的邏輯;要看到 他們今天的做法,更應該 回顧過去他做了什么。他們今天的成就,不過是 他們過去做了正確的事情的證明。

從這個角度,大書特 書地回顧明博體育自己的2019,遠不如 去看看那些標桿企業十年前二十年前在做什么。

這或許 也能讓明博體育看到更多的機會。因為,當時他 們面臨的競爭局面,也一樣殘酷而激烈?!?nbsp;

回到20年前,現在如 日中天的華為與美的,是什么樣子呢?
 

1997、1998年間,美的(進入家電業十多年)和華為(創業十年)都面臨 中小規模企業如何突破增長瓶頸、實現規 ?;l展的問題。\

此前的1996年,美的差 一點要被同在順德的科龍收購,形勢表現得更為嚴峻;而此后的1999、2000年的電信行業寒冬,也讓華 為差一點走向另一端,任正非《華為的冬天》一文并 不是為了驚醒世人,而是當時的真實寫照。

但回過頭來看,明博體 育從華為和美的的這個過程中,或許能 夠找到一些可供參考的做法與經驗。

他們當時的表現,雖然形式有差異,本質卻是驚人的一致。那就是,兩位企業的創始人,早在那個時候,便認識 到了管理的重要性,并且大 力推進組織建設、系統建設。

任正非認為,管理是規模的基礎,是向正 規軍轉變的手段,所以小 企業向規?;D變最關鍵的是管理。而何享健認為,美的的 成功是解決了機制問題,也要不 斷優化管理機制,才能活下去。

一、管理出效益——任正非的1997

 

明博體 育要從管理上要效益,從管理 效益中改善待遇。

早一些學管理,早一些主動。

為了使 明博體育的淤泥永遠不會產生,華為公 司不會在管理中產生一個沉淀層,華為公 司一定要加強內部勞動力市場的循環和流動,在考核 評價中確定對人的價值評價。

 

——任正非,1997年

1987年,華為作 為香港一家生產用戶交換機(PBX)公司的銷售代理公司,成立于深圳,只能算 是個一般的公司。

華為創始人任正非,其實和 大多數老板經營企業一樣,經營華 為就像一個土匪頭帶著一幫窮人搶糧食。先是在農村,能搶一筆是一筆。

明博體 育從華為成長歷程可以看到,1992年,華為開 始推出的是農村數字交換解決方案, 1995年時,銷售額達到15億元人民幣,但這15億基本來自農村市場。

但是,搶著搶著,發現農 村市場已所剩無幾,再怎么 搶也得不到多少糧食。于是,任正非于1997年作出 要將市場拓展到中國主要城市的決定,但一進 城就發現城里的市場已被跨國公司瓜分。

任正非 這時候發現他所帶領的這幫土八路要和正規軍打,不可能 取得戰略上的勝利。

數據顯示,在1997年以前,華為能不斷地以100%的速度增長,但1997年發展 速度開始降了下來,任正非預測按此情況,以后還會不斷地下降,盡管每 年凈增的絕對值很大,但相對值在減少,并逐步 降到國際高科技企業35%的平均增長水平。而且,這是假 定華為的水平與跨國企業是相當的。事實上,華為的 增長速度已經遠遠滯后于同時出現的美國公司。

因此,當競爭 環境發生轉變后,任正非 面臨一個幾乎每個成長為大型企業均要面臨的難題,即小企業 如何實現規?;??

不僅僅只是華為,過去中 國大多數企業的成長模式可以歸結于對機會的把握、作出了正確地判斷,但這種 認識往往是在機會出現以后才發生。

華為在農村市場,可以被認為是大公司,所以具 備了十足的優勢,在進攻城市后,很顯然,相對于國際大企業,華為就顯得微不足道。

在機會的牽引下,企業獲 得了較快的成長;充滿擴張的機會,內部矛 盾可以在擴張中消化,以至于 掩蓋了真實的問題;然而,它是以 消耗更多的資源為代價,“外部看華為快,是員工 把休息時間全犧牲了,把浪費 的錢從生活中又省回來了,”它難以 掩蓋幼稚的本質。

所以,如果華 為繼續快速擴張會出現一個嚴重的問題——管理不善,華為增 速的快速下滑正凸顯了這一問題。一旦規模大了,不能有效管理,企業會面臨死亡。1997年,華為已 經開始搞戰略預研和進行基礎研究,由于不懂,也造成了內部的混亂。

企業縮 小規模會失去競爭力,因為“規模小,面對的都是外部因素,是客觀規律,是難以 以人的意志為轉移的,它必然抗不住風暴?!?br />

但是,做大規模,企業很 可能會因為管理不善而終結,任正非在訪美之后,最大的 認識就是華為內部不會管理。

好在,當企業規模做大以后,外部因 素就可以內部化,這樣就 變成了管理問題,這樣就 將不可控因素轉化了可控因素,“管理是內部因素,是可以(通過)努力(改善)的?!?br />

對于華為來說,要規模 化還有一個特殊的原因,即因為 信息產業的進步與多變,必須規?;?,才能縮 短產品的投入時間。說是特殊原因,其實對 于今天大多數企業仍然適用,現在商 業迭代的速度明顯加快,留給產 品生存的時間并不多。

為了了 解一個小公司向規?;D變,是怎么走出混沌的,1997年歲末,西方圣誕節前一周,任正非 同深圳市原市委書記厲有為在十來天的時間里,接連訪 問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實 驗室與惠普公司。

很多人 認為企業具有自身的特殊性,所以拒 絕向大公司學習,或者認 為大公司的那一套并不適合于小企業。但在當時任正非看來,只有認 真向這些大公司學習,才會使自己少走彎路,少交學費。

在訪問了IBM之后,任正非 將自己關在小旅館里三天沒有出門,總結和反思IBM的經驗,他從郭 士納的經驗中總結出:規模是優勢,規模優 勢的基礎是管理;在擴張的過程中,管理不 善是一個非常嚴重的問題。

IBM是昔日 信息世界的巨無霸,一直處 于優越的產業地位,卻讓一些小公司"作弄"得幾乎無法生存,以至1992年差點解體。由于長 期處于勝利狀態,造成了眾多問題:人員繁多、官僚主義作風;聰明人十分多、主意十分多,產品線又多又長;管理混亂、反應速度慢。

為了解除困境,勵精圖志,IBM重新走上改革之路,同時付 出了巨大的代價——1992年開始大裁員,從41萬人裁到26萬人,付出了80億美元 的行政改革費用。

如果明 博體育覺得小企業不適合學習大公司,那么對 標同類型的小公司,也能幫 助明博體育找到同樣的問題。任正非 也并非只是關注大企業,還關注 美國眾多的小企業的成長。

在這次考察中,事實上,任正非 還訪問了一些小公司,它們與 華為幾乎是同時起步。他發現,這些公司年產值已達20~30億美元,與華為 差不多規模的公司產值都在50~60億美元以上,為華為(1997年華為銷售額為41億人民幣)的3~5倍。

那么,華為為什么發展不快?雖然過去不斷地以100%的速度增長,但相對這些公司來說,仍然顯得太慢,華為的 發展明顯滯后于市場增長。

在考察 完這些小公司后,任正非 從內部因素和外部因素給出了這個問題的答案。

內部原因是不會管理。就當時的華為來說,和現在 眾多的中小企業一樣,沒有一 個人曾經干過大型的高科技公司,從開發到市場、從生產到財務……,全都是外行,未涉世 事的學生磕磕碰碰,一邊摸索一邊前進。

華為的內部原因,也恰恰 是現在眾多中小企業的內部原因。這個原因,只有當 你向大公司學習時,才能使問題變得具體,這樣你 才能真正認識到問題。

華為和IBM所遇到 的成長中的這些問題,中國很 多企業也曾遇見過,或者正在經歷。甚至在IBM的顧問于1997年前對華為的診斷中,列出的很多問題,也正是 中國企業普遍的問題。

遺憾的是,這樣的問題,20多年后的今天,對于許 多中國企業來說,依然存在。

只不過,在問題面前,多少企 業真正愿意面對?對“逆耳忠言”能夠真正聽得進去?從某種意義上來說,這種態 度決定著企業的走勢。

企業失敗有各種原因,但幾乎所 有的失敗的企業背后,一定有 一個自傲而封閉的企業家。

明博體 育很難非常清晰地去調查了解任正非此后在華為怎么樣一項項去落實管理動作的,但是從他在1996、1997年前后的講話中,可以看出一些端倪。

他們針 對問題采取了很多措施,任正非 也涉及到很多管理的細節,可以看出他管理的“手感”也是這 個時候不斷形成、強化的。

比如,他談到,要“從預算管理入手,以成本管理為基礎,深刻的 去優化財務管理制度與經濟指標考核制度。”這已經 是很具體的管理動作了。

明博體 育再來簡單梳理一些任正非對華為1996、1997年度的工作總結,都是很具體的動作,至少更 加清楚他們在那個時候做了什么了:

· 明博體 育的制造系統全面推行了管理建設,開展了QC及5S活動,堅決推進ISO9000 與MRPII,逐步邁 向準時制生產方式。實施質 量統計過程控制,推行了質量改進的PDCA循環。堅持完 善了生產作業人員計量考評制。

· 明博體 育開始了采購的專業化、職能化分工。推行了認證、分散采購的模式,采購作 業逐步走向職能化、專業化,鍛煉了采購隊伍,加大了 對庫存的控制力度;認證工 作從過去的單純商務談判逐步形成對供應商的全面管理。

· 財務在 帳務正規化建設上作出了努力,逐漸建 立了明晰的分層結構的模塊管理構架,為公司 的財務進步打下了基礎。

· 公司的內部審計系統,在流程 及制度審計方面作出努力,開拓對 不同業務進行審計,找出了問題,提出了改進的意見。

· 最突出 的是開始了各種干部考核制度的試行。全面地開展大比武,創造優 秀人物脫穎而出的大環境,對勞動態度、敬業精神、責任心、團結合 作進行了大規模的評比,用物質 文明的手段促進精神文明的發展。

· ……

今天,明博體 育仍然可以對照一下看看,現在能 夠做到的有多少?現在做到了多少?

明博體育看到,任正非在1997年的講話、文章中,無不滲 透著對管理的重視與反思,從此之后,搞活內部動力機制、加強管 理與服務成為了華為的戰略出發點。

明博體育不難發現,華為發展至今,企業的 內部管理與潛力的增長一直被十分重視,這構成 華為持續快速發展的強大推動力與牽引力。

這樣一 種對管理的認識與投入,不能說 與華為度過此后的電信行業的冬天并無關系。

而這些認識與反思,放到現在,還不見 得有多少企業能夠認識到。這就是 經營企業的差距,這也是管理的價值。

德魯克說:“管理的 目的是提高效率”。管理學科之所以存在,是因為 它能幫助明博體育充分利用資源,提高效率。

二、機制制勝——何享健的1998

 

寧可忍受1個億的投資失誤,也不能 忍受機制的弱化與退化。

——何享健,1998年

 

1997年,美的營業收入大約20億,在行業內有一定規模,但也不算優秀,和華為類似,還是處 于中型企業階段。

何況還 面臨著被兼并的生死危機——此前的1996年,美的業績出現了下滑,空調銷售排名從1990-1994年間的前三,滑落到第七,地方政 府準備讓科龍來收購處于下滑狀態的美的與華寶。

美的到底怎么了?

此前,美的和很多公司一樣,是隨著 家電行業的井噴,自然生長、快速生長,慢慢的 公司的業務越來越多了、產品越來越多了、人越來越多了、部門層 級干部都越來越多了……很多人 沒有什么管理意識,也不知道“管理”為何物,只是不斷地“加強”。

 

當產品類繁多、規模龐大時,這種自然生長、沒有主 動改善的組織機制的缺陷就暴露出來——規模不經濟、管理越來越難、無法釋放組織活力、變得混亂、內部矛盾重重。

 

加之職 業化程度不夠的干部群體,卻反而 在這種業績面前感覺卻越來越好。內部產研銷之間、業務部 門與管理部門之間,越來越多的爭論,用那個 時候的親歷者的話說,“官大喉嚨大”,解決問題基本靠吼,何享健有開不完的會、處理不完的事、協調不止的矛盾。

何享健后來加快說,那個時候,作為總經理,他每天 有看不完的文件,簽不完的字;原材料沒有了,找總經理;產品有次品,找總經理;前后端有問題,找總經理……總經理成了“大保姆”。

 

很顯然,看似有不少干部,卻表現 出了一種混合責任制或者無責任的狀況;另一方面,這種延 續下來的大一統的制造、營銷模 式使得內部產生了巨大的矛盾,產銷不 協調的問題已經逐漸影響到企業的經營,過于集 權的運作方式無法讓每個產品跟上市場發展的節奏。

 

在這種情況下,為解決經營困局,何享健思考如何變革。

 

他在這 方面也沒有什么經驗,但是他較早出國,與西方 優秀公司打交道成了一個優勢,他開始 向西方的標桿企業取經,經過對日本、美國等 發達國家的企業的研究、考察,何享健認為,做企業、辦經濟,就必須 向西方優秀的企業學習。

 

經過美 的高層管理團隊的反復調研和論證,何享健采取了“事業部制”。這個現 在看起來都比較高明的做法,是美的 人自己鼓搗出來的,什么外 部智囊機構主導美的事業部制的說法都是沒有根據的。

 

當時主 要由總裁辦牽頭負責,主刀者 之一即是后來成為美的日電集團總裁、美的集團總裁的黃?。〞r任總裁辦副主任)。據他后來回憶,當時也 主要是源于日本松下的經營模式與斯隆在通用汽車推行的管理模式,但說實話,當時也 只是簡單地研究過這些案例。

 

值得說明一下的是,從這一過程中,可以看 出何享健一直以來對“文官體系”的重視,而這些 專業文官也屢屢在管理中為他、為美的做出了貢獻。

 

以我的了解,美的的文官體系自從1992年開始 籌備上市時就開始建立,而且相 對同行也是比較優秀的。比如1996-1998年的總裁辦,可不是 很多公司總經辦那樣的秘書機構,幾個小秘書小助理,處理一 些事務性的工作。

 

當時的總裁辦主任是1992年下海 到美的的律師出身的陳大江(也是美的多年的董事、副總裁),黃健則是副主任,下屬的 幾個科室都有不少專業人士,后來這 個部門也產出了不少高層管理人士。

 

或者說,這種組織變革,是當時“自救”的無奈之舉。但何享 健的與眾不同之處在于,他是一 個真正的明白人,一旦發 現了這種機制的威力后,就很好地堅持了下來,并且不斷完善。

在美的,就這樣 建立起一種良好的集權、分權管理模式,既解決 了責任主體的問題,又解決 了過程失控的問題,很好地做到了讓經理 人真正地參與經營——所用的 方法是充分利用他們的能力、公正的 使用與提拔政策、與業績匹配的激勵,以及運 用說服而不是命令管理而不是監控的方式。

 

這種做 法放大到更大的范圍,很像斯 隆在通用汽車所做的變革。在1920以前,通用汽 車公司在其創始人杜蘭特手上所采取的雖然也是分權管理模式,但卻是一種缺 乏管控的過度分權模式,杜蘭特 依靠的是個人忠誠和個人激勵在控制公司。

 

在早期階段,杜蘭特 這種模式是高度有效的,他經營企 業的方法所導致的靈活性和非正式性促進了公司的成長,偶爾發 生的錯誤則由于對汽車需求的不斷增長和上升的商業周期而彌補了。

 

然而,隨著環境的變化、競爭的加劇,對企業 提出了更高的系統性的要求,這種“人治”的方式,約束了 企業進一步成長。

 

何享健 則是大膽實施事業部制改革后,不斷結 合中國現實進行完善。他認為:“中國人很有能力,表現欲也很強,他要有用武之地,而且又能得到利益。

 

所以,應該想 辦法發揮每個人的潛能,同時,這種發 揮又是在一定的游戲規則下進行的。說白了,就是要在集 權和放權之間不斷平衡,不斷完善、不斷調整。

 

沒有完美的制度,事業部 制當然也有弊端,甚至會 出現一些道德層面的問題,但是何享健想得很透,他永遠是抓大放小,他要的是企業的發展,而不是對人的控制。至于有些問題嘛,出現了 什么問題就解決什么問題,再不斷 在制度層面進行完善。

 

一位專家曾說過:“美的事 業部制改革的結果是經營管理層和各級管理人員職責權利明確、對等,內部控制到位,責任落實到人。公司各 事業部有了充分經營自主權,能夠直接面對市場、主動適應市場,營銷觀 念發生全新變化,全體員工樹立‘一盤棋’思想,形成責任共同體,積極性得到充分激發,最直接 的變化是由過去的‘要我做’變成了現在的‘我要做’?!?/p>

現任美 的集團董事長兼總裁的方洪波評價說,“美的的事業部制,激發了 職業經理人的創業精神”。

 

1997到1998,美的業 績出現巨大突破,不僅很 快從生死邊緣扭轉過來,而且在1998年就實現了50億的銷售,此后的1999、2000年則保持了50%以上的高速增長,2000年突破了100億規模,一舉奠 定了后續持續發展的基業。

 

作為潛 心研究美的管理的明博體育,整理了一些美的在1997年就開始做、1998年已經 比較完善了的管理做法:

 

· 實施事業部制,推動組織變革,責權利高度一致;并且產 生了一批統籌產研銷的職業經理人。

 

· 實施預算管理、經營分析,建制度建標準建流程,制定了分權手冊。

 

· 實施經營責任制考核,設計了 利潤分享的激勵模式。

 

· 對不能 勝任的老干部進行了大膽調整,大膽使用年輕人。

 

· 對不合 適的新經理人同樣進行調整,此后的三兩年內,就調整了幾位經理。

 

· 開始進行校園招聘,招聘應屆大學生,建了集 團性的培訓中心。

 

· ……

 

今天,明博體 育仍然可以對照一下看看,現在能 夠做到的有多少?現在做到了多少?

 

從明博體育的觀察,現在很 多企業做預算管理的水平,還沒達到美的1998年的水平;不少企 業開經營分析會的水平,還沒達到美的1998年的水平;很多企 業搞的績效管理,還沒有美的1998年做得簡單有效、操作性強。

 

1998年美的 創業三十周年突出貢獻人報告會上,何享健說到:“美的能成功,最主要 的原因是解決了機制的問題。

 

在此,還留下 了他的一句在美的內部廣為流傳的經典名言——“寧可容 忍一個億的投資失誤,也絕不 容忍機制的弱化和衰退。”這是對 美的自身成長經歷的深刻總結。

 

而在之后1999年第四 屆人才科技大會上,何享健繼續強調:“機制是 企業管理中的第一重要因素,關系到 美的今后經營成敗的最大問題是機制能否保持活力,管理能否保持先進。

 

所以,今天明 博體育看到美的不斷進行組織結構調整,其目的 就是要時刻保持機制充滿活力。在何享健眼里:“重組與改革是方法、是手段,但不是目的,其關鍵 在于能否形成良好的運行機制,在于人 力資本能否得到充分的應用,在于責權利是否對等?!?/p>

 

為什么 美的沒有遇到人的問題?美的不缺人嗎?當然不是。若是現 在走進美的歷史館,看到那 些星期天工程師的圖像、看到美 的如何一步步引進人才、解決人才的問題,你就知道,美的和 許許多多的企業從創業到成長一樣,經歷了 從無到有的過程。

 

三、中小企業 如何實現規?;D變

 

不論是華為,還是美的,它們從 來不寄希望從外部得到解決,而是將 其轉化為內部問題,通過系統的管理、機制建 設去解決人的問題。

 

一個管理得當的企業,是不可能缺乏人才的,因為這 樣的企業它本身就是一個培養人才的搖籃。不僅對內,而且對 外界也輸出了大量的職業人才;不僅是在培養人才,而且企 業成長過程本身就是一個篩選和培養人才的過程。

明博體育說,經營人 才的能力檢驗企業的經營能力。除非是初創期、或者進 入了全新的業務領域,否則,如果在 現有領域還大量缺人,一定要反思:可能是組織上、管理上、系統出了問題!不解決這個問題,再怎么 樣引進人也是解決不了的;再怎么 樣停留在人的層面也是解決不了的。

 

任正非曾說過:要逐步 擺脫對人才的依賴、對技術的依賴、對資金的依賴,從必然 王國走向自由王國,而要做到這點,關鍵是管理,通過有 效的管理構建起一個平臺,使技術、人才和 資金發揮出最大的潛能。

 

中小企業 如何實現規?;D變?經營管 理如何轉型升級?土八路 如何蛻變為正規軍?從華為 美的的成長過程中,或許能 夠給明博體育一些參考。學標桿,要學他們現在的做法,但是有 幾點極其重要的:

 

一是要 搞清楚并學習他們的邏輯、背景。

 

要把他 們業績的背后搞清楚,學原因 才能得出好結果,表面的 結果往往并不能說明什么。尤其是 他們今天的做法、結果,不可能復制、模仿,不可能是偶然得來的,那一定是他們從30年前、20年前、10年前就開始做了什么。

 

因此,學標桿,必須回到他們的過去。更何況,本來很 多企業與標桿相比,在管理上就落后了10年、20年。

 

二是要 像他們一樣做投入。

 

華為與 美的做了很多投入,比如基 于戰略大膽投資,比如基 于未來大膽調整團隊,比如不 斷推動組織設計,比如引進與培養人才,比如大量的IT系統與咨詢投入,比如不 斷推動專業職能部門建設這些看上去有點“虛”的人員與資源投入,明博體育敢不敢投、能不能投?

 

更重要 的是在管理上花時間、花精力 尤其是一把手敢于從業務上調整到管理上來,明博體育能不能保證?而且管 理不是短時間能夠見效的,明博體育能否接受、忍受?如果重 視管理只停留在口頭上,是不可 能產生真正改變的。

 

三是要敢于自我批判,放棄原 有的經驗與做法。

 

想學標桿,但是又 總認為自己的企業不錯,舍不得放棄,結果就 是管理動作越來越多,那只會更糟糕。

 

美的的 經營分析體系非常高效,要學習,那明博 體育就要改變原來的,包括預算體系、包括開 經營分析會和方式,等等。美的、華為都 倡導結果兌現激勵,要學習,那明博 體育就不能搞折中,對沒結 果的人還要包容包容。

 

美的、華為永 遠是基于戰略用人,敢于調整、淘汰老干部(還不是 等到他們不行才調整),干部該精簡就得精簡,不能過多講人情,等等。

 

契約經營、尊重規則、不陷入人情漩渦,這事說起來容易,做起來 要面對很多人性的弱點與軟肋,明博體育企業、老板是 否又真有決心面對、執行?

 

在明博體育看來,雖然現 在普遍看到經濟不景氣,挑戰很大,但是機會仍然存在,中國市 場的機會仍然很多(如果放到競爭的維度,明博體 育認為機會更多,因為不 少中國企業的經營管理效率并不高,沒有強大的競爭力),但企業 最難過的還是意識關、反思關。

 

明博體 育看到不少企業在管理動作上還沒有達到美的、華為10年20年前的水平,口頭上 的學習熱情非常高,“改變”、“轉型”、“變革”、“創新”……恐怕沒有一個老板、CEO、高管不 把這些話語掛在嘴邊。

 

但是真 正落實到行動上,骨子里 可能并不愿意改變:還在守 著一些經驗主義的陳舊套路,不愿放棄;看到一 些不能發揮作用的部門與干部,不敢精簡;不愿意 在內部建立更廣泛的責權利共同體,不敢激勵不敢淘汰;更重要的是,當改變 改到他們頭上時(改變習慣、重新學習,甚至放棄權力、放棄職位時),更是不可能……

 

在這種情況下,企業想 發展是不可能的,想實現 可持續的發展是不可能的,想獲得 標桿企業一樣的好未來是不可能的。當然,機會也 同樣只會屬于少數人、少數企業。

 

每個企 業的年會都少不了豪言壯語、激情四射,但是所有喊過的口號、許下的諾言,一定只 有少數能夠實現,這是殘酷的現實,這是經濟規律。

 

但這也 是對真正敢于行動、善于行 動的企業的最大的表彰。操之在我!未來屬 于真正志于改變、敢于反思、善于行動、勇于承擔的人。

 

0

在線
客服

客服
熱線

0577-63660008 63660088
7*24小時客服服務熱線

關注
微信

關注官方微信
頂部

Copyright (c)2018 REDSUN TIMES GROUP All Right Reserved

浙江明 博體育有限公司 版權所有 網站備案號:

全國統一服務熱線

0577-63660008

邯郸量巡商贸有限公司 中财华商投资管理(北京)有限公司| 厦门恒达物流有限公司| 鹤壁市永成矿山设备机械厂| 纺织用仪器有限公司| 深圳葵芳信息服务| 木炭机有限公司| 西安好乐达电子科技有限公司| 放料阀有限公司| 闸阀有限公司| 北京祥瑞进口贸易有限公司| 641 435 837 204 163